La creación del Fondo de Extracción de Hidrocarburos y la justicia fiscal para Campeche (octubre 2009)

Estamos celebrando treinta años de Cantarell, el supercampo petrolero marino de mayor tamaño en el mundo, que debe su nombre al pescador campechano que lo descubrió a mediados de la década de los setenta.

Con la extracción de hidrocarburos a corta distancia de sus costas, el estado de Campeche, y particularmente el municipio de Carmen, cambiaron drásticamente su perfil productivo.  Durante casi tres décadas, el mar somero de la Sonda de Campeche ha aportado al país más del 80% de la producción total de crudo y alrededor de la tercera parte del gas nacional.

Sin embargo, la generación de esta riqueza no tuvo mayor efecto en las finanzas del estado.  Mientras que otras entidades federativas como Chiapas y, especialmente, Tabasco veían retribuida su producción terrestre de hidrocarburos con mayores ingresos a través de participaciones federales, a Campeche se le escamoteó el registro de su producción marina, con el argumento de que el mar patrimonial es  de dominio federal y, por tanto, no se podía asignar a ninguna entidad federativa en particular.

Y efectivamente, el mar es de dominio federal y el petróleo es de la Nación, pero no se trataba de discutir la propiedad del recurso, sino tan solo de reconocer lo que en otras latitudes, por ejemplo el Mar del Norte, era una obviedad:  la producción petrolera costa afuera es posible si existen bases operativas y logísticas en tierra, así como infraestructura y servicios urbanos y un conjunto amplio de empresas proveedoras, constructoras y prestadoras de servicios.

Esto es lo que ha sido Cd. del Carmen para la producción de hidrocarburos en el mar.  Lo mismo que han sido los puertos de Aberdeen para los ingleses y de Stavanger para los noruegos.

Fue hasta el Censo Económico del 2004 cuando el INEGI, como órgano gubernamental encargado de la información estadística del país, incorporó criterios de medición de la actividad económica que reconocieron que la producción marina de hidrocarburos depende de unidades económicas establecidas en el municipio de Carmen, y que por lo tanto, el valor de dicha producción debía registrarse ahí.

Esto dio pauta para que con la Reforma Petrolera del 2007 fructificara, por fin, la larga lucha de Campeche para obtener justicia fiscal en cuanto a la producción de hidrocarburos.

Una pequeña adición a la Ley de Coordinación Fiscal, el artículo 4º B, crea el Fondo de Extracción de Hidrocarburos como instrumento para compensar a las entidades federativas por los impactos que genera la actividad petrolera.

El estado de Campeche fue, y enhorabuena, el principal beneficiario de este fondo a partir del 2008.

A un año de su fallecimiento [el artículo se escribió en octubre del 2009], no debemos escatimar el reconocimiento a Juan Camilo Mouriño como artífice clave, cuando todavía estaba en la Jefatura de la Oficina de la Presidencia de la República, en la gestión política para que el Fondo de Extracción de Hidrocarburos pudiera concretarse.

Restricciones del Fondo de Extracción de Hidrocarburos

Ahora quisiera señalar algunas restricciones que han surgido a casi dos años de operación del Fondo.

En primer lugar, los recursos del Fondo han probado tener un rango amplio de variación, ya que su cálculo depende de los precios internacionales del petróleo y gas.  2008 fue un año de jauja:  se presupuestaron mil doscientos millones de pesos provenientes del Fondo en la Ley de Ingresos estatal, y se recibieron más de dos mil millones.  Pero 2009 fue la otra cara de la moneda:  se presupuestaron mil seiscientos cincuenta millones de pesos y se recibirán cuando mucho mil millones.  De un año a otro, el ingreso bajó a la mitad.

En segundo lugar, el Fondo no estuvo exento de manipulación política.  Desde su origen, y ante la presión de los legisladores de estados norteños que son productores principalmente de gas, se incorporó en la fórmula de cálculo para distribuir los recursos entre las entidades federativas una ponderación mayor para la producción de gas frente a la producción de aceite.  Este criterio resulta desventajoso para Campeche porque el estado, al igual que el país, es primordialmente productor de crudo.

Además, a finales del 2008, se modificó nuevamente la fórmula para reforzar ese criterio.  Como consecuencia, y para ilustrar su efecto, supongamos que el país produce el mismo valor de crudo que de gas.  Resulta entonces que los estados que producen crudo recibirán sólo el 25% de los recursos que capte el Fondo de Extracción de Hidrocarburos, mientras que los estados que producen gas recibirán el 75% de los recursos totales del Fondo.  Esto no es sostenible y debe modificarse.  Aquí hay una tarea importante y concreta para nuestros legisladores federales. 

En tercer lugar, conforme se incorporen más entidades federativas productoras de hidrocarburos y conforme se desarrollen campos que tendrán un tratamiento fiscal distinto (léase menor pago de derechos), el monto de los recursos del Fondo se incrementará en menor medida que el valor de hidrocarburos sobre los que se calcula la distribución entre las entidades federativas.  En otras palabras, más burros y menos olotes.

En cuarto lugar, en el caso de Campeche, el beneficio neto del Fondo de Extracción de Hidrocarburos es menor porque en el mismo año de 2007, el gobierno del estado negoció con la Secretaría de Hacienda la terminación del llamado “Acuerdo Petrolero”, mediante el cual la entidad recibió cada año un apoyo directo de dicha Secretaría desde 1990 hasta mediados del 2008.  El monto de estos recursos era menor que los del Fondo, pero de naturaleza más estable.  En el 2007, alcanzaron casi los 600 millones de pesos.  Hoy, esos recursos ya no existen.

En suma, las cuentas de la justicia fiscal para Campeche no nos cuadran todavía.

Visión Peninsular: Racionalizar la inversión pública en los puertos de la Península de Yucatán (agosto 2007)

En días pasados, los gobernadores de Campeche y Yucatán, coincidieron en el propósito de impulsar proyectos peninsulares, como estrategia para promover el desarrollo de ambas entidades.

Ivonne Ortega tiene la idea de un ferrocarril de alta velocidad para pasajeros, que conecte puntos estratégicos de la península:  Progreso-Mérida, Valladolid, Cancún-Riviera Maya, Campeche, etc.  Jorge Carlos Hurtado está pensando en el turismo y en la manera de atraer hacia Campeche a los visitantes que hoy llegan a Cancún y la Riviera Maya. 

Sin duda, la intención política de construir proyectos regionales estratégicos, de común acuerdo con los actores interesados, es una buena noticia.  Por otra parte, y desde la óptica del ciudadano, se espera que estas iniciativas pasen por el tamiz de procesos deliberativos y de decisión transparentes para que ganen la legitimidad que requieren, no sólo como proyectos gubernamentales de ocasión, sino como verdaderos esfuerzos colectivos de largo plazo.

Entre otras cosas, habría que propiciar el diálogo entre actores gubernamentales de los diferentes órdenes de gobierno, y de la sociedad civil, que tuvieran algo que aportar, a fin de incentivar una apropiación colectiva de los proyectos y una búsqueda sin ataduras de las mejores alternativas.

A pesar de su origen histórico y cultural común, la Península de Yucatán ha vivido un desarrollo reciente basado más en esfuerzos dispersos y parcializados (estatales), que a iniciativas de alcance regional de mayor envergadura.

Quizás el último gran proyecto regional fue la creación de Cancún hace casi 40 años, por parte del gobierno federal, como polo de desarrollo turístico, que vino a dinamizar a la sociedad y la economía de la época.  Aun ahora esta franja turística registra tasas de crecimiento económico y demográfico muy superiores al promedio del país.

Uno de los temas que en la actualidad podrían beneficiarse de una visión peninsular es el desarrollo de los puertos marítimos y su interconexión con otros modos de transporte.  La infraestructura de transporte y los servicios asociados son áreas que requieren inversiones a gran escala, para lograr niveles de competitividad acordes con la participación en mercados globales.  De ahí la necesidad de concentrar los esfuerzos en ciertos nodos clave que brinden opciones diversificadas de operación a una zona geográfica amplia.

La historia del puerto de Progreso es bastante aleccionadora.  Se fue construyendo por etapas, y en función de las evidencias de crecimiento que iba presentando la actividad económica local.  Del viaducto original (hasta el muelle fiscal), construido entre 1937 y 1947, a la primera etapa de la terminal remota (1985-1989), pasaron más de 40 años.  La siguiente fase de ampliación del puerto se vivió prácticamente al inicio de este siglo (años 1999-2001), diez años después, cuando la también llamada terminal Cervera (por la intervención decisiva que tuvo el gobernador Víctor Cervera Pacheco en lograr el apoyo federal para las dos últimas etapas del puerto), se amplió a más de 30 hectáreas, para alojar terminales especializadas de graneles agrícolas, contenedores, petrolera, de usos múltiples, de fluidos y de cruceros.  Todas ellas con una profundidad de 11.5 metros, apta para embarcaciones de escala, adecuadas a los requerimientos de sus respectivos mercados.

Hoy, Progreso opera con gran eficiencia, cuenta con todos los servicios de apoyo como puerto comercial y turístico importante que es, y está respaldado por la principal ciudad peninsular.  Tiene además, capacidad de crecimiento y de aumentar aún más la eficiencia de sus operaciones mediante, por ejemplo, la conexión ferroviaria hasta la terminal remota. 

Le falta, sin embargo, una mayor visión peninsular a su actividad de negocios.  A pesar de que la administración del puerto está concesionada a una API federal, en el consejo de administración de la empresa no participan representantes de los gobiernos estatales de Campeche o Quintana Roo, ni sus grupos empresariales ligados a la actividad portuaria.

Reflejo de dicha carencia es la falta de énfasis en ampliar su área de influencia para abarcar a las principales zonas urbanas y de actividad económica en la Península. 

Desde una perspectiva peninsular, Progreso tendría que consolidarse como el principal puerto de altura de la región, y proyectos como la conexión entre el transporte marítimo y el ferroviario, la ampliación de la carretera Campeche-Mérida, y la planeación territorial de la ciudad de Progreso y del corredor Mérida-Progreso, tendrían una más alta prioridad.  Asimismo, proyectos privados como la plataforma logística cercana al puerto de Progreso adquieren una relevancia especial.

Del mismo modo, iniciativas estatales para desarrollar infraestructuras portuarias de cierta escala, como los proyectos multimillonarios de Seybaplaya y de Puerto Morelos (más de mil millones de pesos cada uno), deberían revisarse y ajustarse para evitar que generen expectativas que después no podrán cumplir. 

La disponibilidad de recursos públicos, como sería el caso de la API de Campeche, o de un aparente interés de inversionistas privados, como sería el caso de Puerto Morelos, no son razones suficientes para llevar a cabo los proyectos, si no existe una clara idea de los beneficios públicos que pueden generar en un marco de competencia con un puerto más consolidado y de mayor escala como es Progreso.

Finalmente, pueden existir otras opciones prácticas y de menores costos para lograr los resultados deseados, si se trata de llevar visitantes de cruceros a la ciudad de Campeche; y también hay alternativas más productivas de utilización de los recursos que obtiene esa API estatal, como es por ejemplo la ampliación del puerto de Isla del Carmen (antes Laguna Azul), que es la principal base logística de la actividad petrolera costa afuera más importante del mundo, en la Sonda de Campeche.

Promoción de inversiones en Campeche (octubre 2003)

Las experiencias internacionales y nacionales recientes en materia de promoción de inversiones, al contrastarse con la situación particular actual del estado de Campeche y sus aspiraciones futuras, dan la pauta para diseñar e instrumentar la estrategia adecuada de promoción de inversiones en la entidad.  Algunas de las premisas que convendría tomar en cuenta, son las que se enlistan a continuación.

1.  La promoción de inversiones es una herramienta al servicio de la estrategia más amplia de desarrollo sustentable e integral de Campeche, y su efectividad depende en gran medida de la vinculación estrecha que tenga con otros aspectos relevantes de la estrategia de desarrollo:  la transparencia y liderazgo del gobierno y particularmente del titular del ejecutivo estatal, la planeación territorial y urbana, la política de formación de clusters en torno a actividades económicas líderes, la política de educación superior e investigación científica, la promoción cultural y turística, entre otros.

2.  No sólo para racionalizar el uso de los recursos presupuestarios, sino también para generar resultados más significativos, la promoción de inversiones debe enfocarse a los aspectos estratégicos que contribuyan a: 

a)    generar un ambiente favorable y atractivo para la realización de negocios en la entidad  (simplificación administrativa, estado de derecho, calidad de vida, vinculación con la I+D, entre otros aspectos);

b)    atraer empresas, instituciones y otros actores relevantes, en función de proyectos de inversión bien acotados (con base en esquemas funcionales de participación público-privada y social, PPP-S, por ejemplo);

c)    ampliar y facilitar los procesos de inversión de empresas y organizaciones clave que ya se encuentran en la entidad, y propiciar la participación creciente de otras empresas locales en torno a éstas, así como la consolidación de otros tipos de alianzas estratégicas que fortalezcan la actividad local;

d)    generar una imagen atractiva de la entidad basada en la visión de futuro que construyan y compartan el gobierno y la sociedad campechanos.

3.  El ámbito de acción de la promoción de inversiones no se circunscribe al mercado internacional, sino que debe operar también de manera congruente a nivel nacional (empresas privadas y entidades públicas), y regional (para buscar sinergias, por ejemplo, con las otras entidades federativas que integran la Península de Yucatán).  Esta necesidad deriva de la naturaleza misma de los proyectos de inversión, que para su concreción requieren de una coordinación eficaz y de una combinación razonable de recursos y capacidades provenientes de diversos actores y fuentes de financiamiento.

4.  La promoción de inversiones no sólo se refiere a captar recursos financieros adicionales, sino que en realidad incluye también la integración (coordinación y facilitación) de una gama de recursos y capacidades que permitan plantear, diseñar, ejecutar y operar proyectos, que son regularmente de una escala y complejidad significativos.  Al igual que la combinación de recursos financieros de un proyecto proviene de fuentes diversas de financiamiento, otros actores relevantes (autoridades, inversionistas, tecnólogos, instituciones; en su caso, productores del campo, dueños de la tierra, y gremios distintos) aportan sus capacidades y recursos específicos para el éxito de su propósito en común.  En gran medida, promover inversiones equivale a promover proyectos de inversión.

5.  Tanto en la generación de un clima favorable de negocios, como en la promoción de proyectos de inversión específicos, el esfuerzo institucional debe incluir, en forma congruente, no sólo a la industria o al comercio (en un sentido sectorial), sino que debe referirse a las actividades económicas en sentido amplio (para favorecer la integración de cadenas productivas y clusters, considerando también al turismo, la acuacultura y pesca, las actividades agropecuarias y la silvicultura), así como también a otras actividades que sin duda contribuyen a elevar la competitividad general de la economía:  infraestructura y servicios básicos; proyectos educativos, de investigación y desarrollo tecnológico; proyectos culturales y recreativos, entre otros.

6.  La promoción de inversiones debe trabajar también la vertiente de cooperación técnica (particularmente internacional, con las agencias especializadas de la ONU, ONG’s, fundaciones, oficinas de cooperación de ciertos países de interés especial para la entidad, etc.) que favorece el financiamiento concesional de proyectos piloto que, posteriormente, pueden dar lugar a esfuerzos de inversión de mayor escala.

7.  La promoción de inversiones debe ayudar a que se aproveche cabalmente la magnitud y diversidad de recursos financieros de programas públicos y de entidades privadas, a través de esquemas prácticos que faciliten el contacto y entendimiento entre los solicitantes y los oferentes de fondos (como por ejemplo, una mesa institucional de proyectos, e incluso esquemas novedosos de gestión regional como son los contratos o pactos territoriales de carácter integral).

8.  Para atender las tareas antes mencionadas, y con base en las experiencias exitosas internacionales y las mejores prácticas en la materia, sería conveniente integrar una agencia para la promoción de inversiones en Campeche (investment promotion agency, IPA), como mecanismo del gobierno estatal, ágil, transparente y participativo.  Su constitución podría hacerse con base en un fideicomiso público, con una aportación inicial de recursos por parte del gobierno del estado (pero con la idea de captar posteriormente financiamiento concesional de otras fuentes), y con la integración de un pequeño staff directivo y técnico, de capacidad y experiencia suficientes, y con el perfil idóneo.

El comité técnico del fideicomiso sería presidido por el señor gobernador del estado, mientras que el secretario de fomento industrial y comercial podría fungir como vicepresidente.  Otros integrantes del comité serían seleccionados de los ámbitos público, privado y social, relacionados con la actividad de negocios e inversiones.

Un esquema de esta naturaleza podría facilitar el diseño e implantación posterior de otros instrumentos clave, como serían:  una cartera de proyectos de inversión estratégicos, un fondo de preinversión (con recursos públicos), un fondo de inversión (con recursos privados), y un portal interactivo de clase mundial en internet (en varios idiomas).

"Opening a conversation": comentarios al informe anual de PwC Global 2002 (agosto 2003)

Con la publicación de su informe o revisión del 2002, primero en su tipo, la alta dirección mundial de PwC ha realizado un ejercicio de transparencia en relación a su propio desempeño, que busca ejemplificar los valores que sustenta, y difundirlos con mayor amplitud.

Se trata, como sugiere el título del documento, de “iniciar una conversación” entre los directivos globales de la empresa y sus audiencias principales:  los clientes, las autoridades, las comunidades donde opera la firma, y sus propios colaboradores en la red de despachos asociados en todo el mundo.

Para ello, el director general de PwC global, Samuel A. DiPiazza Jr., presenta la visión institucional sobre un conjunto de temas relevantes; muchos de los cuales son consecuencia de la racha reciente de grandes desastres corporativos (uno de cuyos casos emblemáticos es Enron).

Es notorio el papel que se le asigna a la calidad, como principio organizador de todo lo demás; y a las personas como el “activo más valioso” de la firma.

PwC demuestra calidad en sus servicios a través de elementos concretos que caracterizan sus cuatro valores fundamentales:

Integridad - Personas de excepción - Valores indisputables	Comprensión - Entender a los clientes y a sus industrias	Responsabilidad - Servicios, programas, procesos y mediciones	Innovación - Liderazgo en el pensamiento global
Reclutar a los mejores	Sinergia global/local	Ayudar a que la gente tenga éxito	Visión
Desarrollar competencias	Conocimiento experto de las industrias	Monitoreo, medición y manejo de excepciones	Concentración en asuntos y tendencias clave
Dedicación a nuestra gente	Compartir el conocimiento	Clientes de calidad	Compartir la innovación
Etica global y conducta de negocios	Reducción de los 5 Grandes a 4 Grandes	Liderazgo en la profesión	Construir la confianza del público

Dentro de ese marco de valores trabajan alrededor de 125 mil personas en 142 países, después de la venta de PwC Consulting a IBM.  Poco más de la mitad (51%) se localiza en la región de Europa, Medio Oriente y Africa; el 26% se encuentra en América del Norte (¿incluye México?); el 17% está en Asia-Pacífico (que incluye Australia); mientras que el restante 6% labora en América Central y del Sur.

En términos de generación de ingresos, la región Europa, Medio Oriente y Africa ocupa también la primera posición, con un 45%.  América del Norte genera el 37%; Asia-Pacífico el 13% y América Central y del Sur, el 4%.

PwC ocupa una posición de vanguardia en los mercados en que participa:  del listado de las 500 empresas globales más grandes, atiende al 76% de las dedicadas a productos y servicios industriales y de consumo, al 86% de las dedicadas a servicios financieros, y al 86% de las que se dedican a tecnología, información/comunicaciones y entretenimiento.

Sus líneas principales de negocio se agrupan en tres categorías:

·  auditoría y asesoría de negocios  (58% de los ingresos totales)

·  impuestos y servicios legales  (30.4% de los ingresos totales)

·  servicios financieros (8.9% de los ingresos totales).

Aunque las firmas nacionales PwC son independientes legalmente entre sí (en gran medida por razones regulatorias en el ejercicio de la profesión de contador público y abogado), todas participan en la empresa global (PwC International Ltd.).  Dentro del consejo de administración –de 20 asientos-, participan los representantes de los países siguientes:

• Estados Unidos con 8 consejeros[i], incluido el actual director general (que no es presidente del consejo)
• Reino Unido con 3 consejeros[ii] (hacen mayoría con Estados Unidos)
• Y un consejero de cada uno de los siguientes nueve países: Francia, Holanda, Sudáfrica, Australia, Brasil, Suiza, Alemania, Canadá y Japón.

El perfil de la gente que trabaja en PwC consiste en:  auto-disciplinada, con energía, comprometida a escuchar y orientada hacia un aprendizaje de por vida.  Sus capacidades se fortalecen de varias maneras:

• con capacitación en contabilidad, auditoría, impuestos, finanzas corporativas y servicios de recursos humanos
• adiestramiento en y uso de metodologías comunes
• desarrollo y uso compartido del conocimiento sobre industrias
• con herramientas y técnicas para crear grupos de trabajo en función del cliente, que cruzan barreras geográficas y de estructuras funcionales internas (incluyendo, en su caso, el adiestramiento en idiomas).

Los valores fundamentales de PwC son:  la excelencia, el trabajo en equipo, y el liderazgo.  La excelencia se refiere a realizar lo que prometemos, añadiendo valor por arriba de las expectativas.  Incluye la innovación, el aprendizaje y la rapidez.

El trabajo en equipo nos permite atender retos en una escala mundial y ofrecer al cliente la dimensión adicional de la excelencia que aparece cuando personas capacitadas y comprometidas tienen las herramientas, la habilidad y el deseo de trabajar juntas.  Tiene que ver con las relaciones, el respeto y compartir.

Liderazgo significa tres cosas:  vanguardia en nuestra profesión, el valor para abordar asuntos difíciles con integridad, y la visión para anticipar oportunidades y problemas, tanto a nivel de los negocios del cliente como de las economías mundiales.

Conforme a un estudio externo que se encargó para ayudar a evaluar nuestro desempeño, PwC tiene ciertas fortalezas y debilidades:

Entre las primeras se encuentran

• el orgullo de pertenencia
• trabajo en equipo dentro de nuestros ámbitos de negocio
• liderazgo en pensamiento
• conducción de nuestras actividades con integridad.

Entre las debilidades se mencionan:

• la credibilidad de nuestro compromiso para ser el mejor lugar de trabajo
• nuestro compromiso con la capacitación, el desarrollo y el aprendizaje en general
• el balance de dedicación trabajo/vida personal
• los niveles de compensación y de reconocimiento al buen trabajo.

Nuestro código de conducta ofrece una gama amplia de guías sobre estándares de integridad y conductas de negocio, aunque toda nuestra gente entiende que ningún código puede sustituir la responsabilidad individual, el buen juicio y la rendición de cuentas.

PwC mide su éxito no sólo en términos económicos, sino también por su contribución a la sociedad.

[Para México, algunas formas de servicio a la comunidad que tendrían una liga más estrecha con lo que hace la firma serían:

• el financiamiento a estudios y acciones para el análisis y divulgación sobre el tema de la transparencia de la información, y lo que puede hacer la gente con ella

• el financiamiento de “observatorios” manejados por universidades y/o organizaciones no gubernamentales acreditadas, en los que se informe públicamente y dé seguimiento oportuno a asuntos que sean del interés de la comunidad.]

En junio del 2002, PwC suscribió una iniciativa voluntaria auspiciada por la ONU denominada United Nations Global Compact, que se orienta a estimular la innovación, la solución creativa y las buenas prácticas corporativas entre los participantes.

Para que la visión de PwC apoye a su liderazgo, es crucial contar con un conocimiento profundo de los métodos, prácticas, y matices de las industrias y mercados en que operan las empresas.

La gama de servicios que proporciona PwC a empresas medianas y pequeñas va desde asesoría en estructuras corporativas complejas, hasta la planeación de impuestos personales, assurance, declaraciones de impuestos, y efectividad de los recursos humanos.  También asesora sobre el ingreso al y salida del mercado de capitales, así como diversos retos empresariales, desde el mejoramiento del desempeño hasta adquisiciones y disposals.  [Véase el portal www.Driving-Ambition.com.]

Organización de las industrias que atiende PwC

Productos y servicios industriales y de consumo	Servicios financieros	Tecnología, InfoComm y Entretenimiento
Automotriz	Banca y mercados de capitales	Tecnología
Comercio detallista e industrias de consumo	Seguros	Información y comunicaciones
Farmacéutica	Administración de inversiones	Entretenimiento y medios
Energía y Servicios Públicos	Bienes Raíces
Productos industriales
Servicios, incluyendo sector público

Algunas de las iniciativas más importantes del cluster de industrias de tecnología, infocomm y entretenimiento para compartir información, en los últimos años, han sido:

• el establecimiento a nivel mundial de la intranet para la administración del conocimiento, una nueva herramienta de comunicación e investigación

• la ampliación de la academia TICE (Technology, InfoComm and Entertainment), una herramienta virtual de capacitación en las complejidades de la industria, tales como asuntos contables y de auditoría para empresas que empiezan y fondos de capital de riesgo (venture capital funds).

Entender a los clientes en profundidad depende de que se junten tres campos del conocimiento que se encuentran vinculados pero son distintos:

Primero.- el cuerpo profesional de conocimiento en contabilidad, auditoría e impuestos (por lo que PwC es conocido principalmente).

Segundo.- conocimiento de cada industria que se atiende.

Tercero.- conocimiento de las características específicas de las empresas que se atienden.

Este patrón corresponde al del modelo de tres vertientes de la transparencia corporativa que propone el libro de Sam DiPiazza Building Public Trust: The future of corporate reporting.

PwC sirve a clientes que esperan que se les confirme lo que ya saben, que se les asesore en lo que no saben, y que se les diga sin rodeos lo que a veces no desean escuchar.  Estos son clientes de calidad.

Una red global de practicantes experimentados y de expertos temáticos ayuda a los equipos que están atendiendo clientes.

En forma consistente con la convicción de que el peor error es el que se comete solo, las políticas y la cultura de la organización fomentan la consulta de cualquier asunto difícil.

Innovación

El liderazgo en pensamiento contribuye a entender las tendencias de los negocios, de los mercados de capitales, de los asuntos regulatorios, de la economía, la tecnología y otras áreas, todas ellas cruciales para realizar auditorías de calidad y otros servicios profesionales.

Algunos programas importantes dentro de esta iniciativa son:

• el libro Building Public Trust
• el marco de trabajo denominado ValueReporting
• el diseño y realización de informes que difunden guías y prácticas en materia de sustentabilidad, que reflejan el impacto económico, ambiental y social de las actividades de las empresas
• el informe trimestral MoneyTreeSurvey of US venture capital
• el programa Paths to Value, que tiene como propósito buscar patrones y mejores prácticas en el arte y la ciencia administrativa de la creación de valor
• Parque Génesis
• el Centro Tecnológico Global de Menlo Park, California (y otro en Europa, iniciado en el año 2002)
• la revista trimestral y portal European Business Forum, en asociación con las escuelas europeas de negocios líderes
• asociación académica con el MIT, Wharton y el INSEAD.

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[i] Tres de ellos salieron en el 2002: dos por la venta de PwC Consulting y otro porque fue nombrado presidente de una agencia gubernamental en Estados Unidos a cargo de los estándares de contabilidad financiera (la FASB: Financial Accounting Standards Board).

[ii] Uno salió en el 2002 por la venta de PwC Consulting.

Comentarios al texto sobre realineamiento global de PwC (agosto 2003)

Con los matices y particularidades del caso, el realineamiento de PwC a nivel mundial tendrá efectos importantes en la firma asociada mexicana.

La redefinición de sus tres líneas de servicios supone no sólo un agrupamiento de los negocios distintos de auditoría que antes estaban en ABAS (Assurance and Business Advisory Services) y en FAS (Financial Advisory Services), sino que atiende a varios aspectos prácticos de corto plazo y otros de mayor profundidad que buscan consolidar el liderazgo de la empresa en el mediano y largo plazos.

A corto plazo, PwC adecúa su estructura organizativa para responder a las exigencias de las nuevas regulaciones que están surgiendo por todos lados para evitar más Enrons y Andersens.

Assurance queda solamente como el conjunto de auditorías, y deberá adecuar sus mecanismos de comercialización para vincular sus servicios crecientemente a los consejos de administración y, en particular, a sus comités de auditoría.  Los especialistas en estas materias deberán concentrarse en esta actividad y no aprovechar su posición para vender otros servicios de la firma (dentro de los márgenes legales permisibles).

La línea de servicios legal y fiscal queda básicamente como hasta ahora.

Advisory surge como una línea de servicios que ayuda a separar con transparencia de su adscripción actual los negocios distintos de auditoría, a fin de que no contaminen la relación auditor-cliente, y también para unificar su manejo y buscar su comercialización más adecuada, entre los directivos de las empresas (y no con los consejos de administración, como será cada vez más la relación comercial de los auditores).

Pero aprovechando la ola de cambios regulatorios, y con un horizonte de mediano y largo plazos, PwC perfila las características nuevas que habrán de orientar las actividades de estas líneas de negocios con miras a consolidar su liderazgo internacional.

El corazón de la empresa continuará siendo la auditoría externa, o mejor dicho, conforme al significado de assurance, “dar seguridad” al cliente y a otras audiencias relevantes sobre la información pública que se revela, no sólo financiera sino también acerca del desempeño integral de la empresa, incluyendo su estrategia competitiva, sus sistemas de control y de administración de riesgos, y su postura ética, su compromiso social y ambiental.

Al igual que en la auditoría externa tradicional, se trata de dar una opinión calificada sobre la veracidad de la información pública que generan los directivos de la empresa, con base en un marco de referencia de principios, prácticas y estándares generalmente aceptados.  Uno de los problemas principales que se presenta en esta materia es que será necesario consolidar, o de plano crear, los marcos de referencia generalmente aceptados para cada tipo de información.

Se espera que los auditores de PwC continúen desarrollando su expertise por industrias, siguiendo las tendencias del mercado y abarcando industrias nuevas o poco desarrolladas hasta ahora (como los gobiernos centrales de los tres órdenes: federal, estatal y municipal).  Esto parece vital para apoyar la percepción pública acerca de su liderazgo en las diversas industrias: a través de la difusión de documentos, seminarios especializados, etc.

El mercado intermedio para auditoría externa tiene potencial restringido porque las empresas en ese rango de tamaño todavía buscan hacer prácticas contables, financieras y fiscales que no pasarían un riguroso examen ético.  Sin embargo, podrían ser clientes para un servicio de estructuración de áreas de auditoría interna (que podría incluir la documentación, selección de personal y atención de consultas, sin involucrarse en la operación misma).  De este modo, y sin necesidad de expresar opinión alguna sobre la información actual de la empresa y su calificación, PwC sí podría ayudar a que se avance en la aplicación interna de mejores prácticas que, en el futuro, pudieran permitir alcanzar una calidad de información pública bien soportada y, con ello, ser prospecto viable para la auditoría externa.

Por lo que se refiere a la línea de servicios legal y fiscal, su función estratégica, además de consolidar sus áreas de negocios actuales, parece estar en lograr que apoye cada vez más a las otras líneas de servicios, a fin de estructurar soluciones interdisciplinarias que resuelvan problemas especiales y de mayor complejidad del cliente.

Es en la nueva línea de servicios de asesoría donde se concentran los cambios y las expectativas principales.  Aquí entra todo lo que no es auditoría, asunto legal e impuestos, pero además de las áreas de gobernabilidad corporativa, finanzas corporativas, administración de riesgos, y asesoría en transacciones especiales (precios de transferencia, derivados, etc.), incluye el diseño de nuevos productos que podrían combinar las diversas capacidades de la firma en cualquiera de sus líneas de servicios.

Esto es lo distintivo y de mayor impacto potencial en materia de asesoría: su manejo como la división de innovación de PwC, administrada con enfoque de procesos (que cruzan las líneas funcionales), y a partir de la consolidación, ampliación, jerarquización, comercialización y evaluación permanente de un portafolios de productos en grados diversos de maduración.

Así por ejemplo, Advisory podría coordinar el desarrollo de nuevos productos de información corporativa que, después adoptara y comercializara Assurance.  Aunque en realidad, la participación del personal de Assurance y otras personas calificadas (como el cliente mismo), se buscaría desde el diseño inicial de los productos. 

Si bien la cadena de distribución de los productos que promueva Advisory será en principio la base de clientes de la firma (lo cual hace necesario también pensar en desarrollar un sistema eficiente de mercadotecnia directa), es evidente que habrá de incursionar en mercados nuevos (mercado intermedio, gobiernos centrales, etc.) con productos estandarizables que ofrezcan una relación costo/precio muy favorable (para absorber el costo inicial de diseño y promoción).

Estructurar Advisory en PwC México requerirá fortalecer capacidades internas para:

• Dotar al área de una misión clara y de las estrategias y líneas de trabajo que habrán de permitir su desarrollo  (a fin de validar internamente la idea de que es el área de innovación de la firma)
• Acordar bases de operación con las otras líneas de servicios
• Continuar con la promoción de los productos ya existentes en función de su potencial de ventas
• Completar el diseño formal de los productos nuevos que ya se están promoviendo en forma piloto (esto es, de manera directa, sin la participación de la estructura de ventas de las otras líneas de trabajo)
• Desarrollar y establecer una metodología que sistematice el diseño y jerarquización de nuevos productos y su instrumentación comercial (con la participación donde corresponda de las otras líneas de servicios, de los clientes, y de otros especialistas)
• Desarrollar líneas de trabajo orientadas específicamente a fomentar el trabajo interdisciplinario, interlíneas, con grupos de especialistas de la red mundial de PwC; en otras palabras, a sacarle jugo a la neurona global.

Potencial de "Value Reporting" en México (junio 2003)

1.    Esta nota sintetiza algunas ideas preliminares acerca del campo de aplicación que existe en México para el producto de PriceWaterhouseCoopers (PWC) denominado ValueReporting.

2.    PWC define este producto como un marco de trabajo para la medición del desempeño y la información pública corporativa, que busca entender, identificar y medir sistemáticamente los factores clave que generan valor en una empresa, asegurarse de que el desempeño organizacional gira en torno a estos factores, y proporcionar un formato adecuado para comunicar esta información al público inversionista y otros grupos interesados (stakeholders).

Con ValueReporting, PWC aspira a consolidar un nuevo estándar de medición, que complemente la información financiera tradicional que actualmente solicitan las autoridades que regulan los mercados financieros.

De este modo, además de enfocar la información financiera histórica de una empresa, que acredita primordialmente su desempeño pasado, ValueReporting ofrece explicar la estrategia competitiva de la empresa y describir su comportamiento en seis áreas clave que definen la capacidad organizacional para generar valor en el futuro:  (i) la innovación, (ii) las marcas, (iii) los clientes, (iv) la cadena de suministro, (v) el personal, y la (vi) reputación (social, ambiental y ética).

3.    Con este producto, PWC busca aumentar la transparencia en la administración empresarial y fortalecer la confianza de los grupos interesados en torno a ella.  Ambos valores son ya indispensables para cualquier organización que quiera atraer al público inversionista y lograr su permanencia.

En última instancia, y además de su papel central en un manejo gerencial eficiente, el efecto de una información fidedigna, más completa y mejor orientada se reflejará en el precio de las acciones de la empresa.

4.    Este producto surge como respuesta de PWC ante el creciente descontento de los inversionistas y analistas de los mercados financieros con la información corporativa que reciben.[i] 

En la década de los noventa surgen metodologías orientadas a mejorar la medición del desempeño corporativo, enfocando primordialmente el interés del dueño (shareholder) y la necesidad de generar valor para éste; entre otras:  el valor económico agregado (economic value added, EVA), la administración basada en valores (value-based management, VBM), y el cuadro de mando integral[ii] (balanced scorecard).

Parte de este nuevo paradigma gerencial se refiere al interés por medir mejor la capacidad futura de las empresas para generar valor, y la importancia central que en ello tienen factores intangibles, como los antes mencionados.

5.    En el caso de México, y a iniciativa del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), se constituyó un Comité de Mejores Prácticas Corporativas que formuló un Código de Mejores Prácticas Corporativas (código MPC) para promover mejores gobiernos corporativos en las sociedades mercantiles mexicanas, empezando por las que cotizan en Bolsa.

El código MPC contiene recomendaciones específicas para transparentar, profesionalizar, hacer más operativos y dar una visión de largo plazo a los consejos de administración de las empresas; vincular las compensaciones directivas al desempeño organizacional y darles transparencia; fortalecer la independencia de las opiniones externas sobre los resultados de las empresas, asegurar congruencia entre lo que se declara y lo que se hace, y proteger más el patrimonio de las empresas; y, finalmente, asegurar que existe una visión de largo plazo del negocio y que las políticas principales de inversión y financiamiento son congruentes con ella.

El énfasis de estas recomendaciones es la gobernabilidad de la empresa.  Un siguiente paso natural sería la adopción de un esquema de medición e información orientado al desarrollo organizacional, como lo es ValueReporting.

6.    En el momento actual de México, aumentar la transparencia y fortalecer la confianza no sólo es un imperativo empresarial.  También es cada vez más necesario hacerlo en las empresas públicas e incluso en los gobiernos (federal, estatales y municipales).  Pero, ¿cómo se traduce esta condición ética en oportunidades de mercado para un producto como ValueReporting?  Veamos algunos segmentos representativos de mercado.  Antes, describiré en que consiste –de acuerdo con mi percepción inicial- el negocio de ValueReporting para PWC.

7.    ValueReporting es, en primera instancia, un producto que refuerza el núcleo central de servicios de PWC en materia de auditoría externa, ya que ofrece justamente complementar la información pública de las empresas, a través de una metodología que permite apreciar de manera más integral la capacidad del negocio para generar valor en el futuro y compararla con otras empresas en cada industria específica.  En este caso, lo que se vende, dependiendo de lo que ya tenga establecido la empresa en cuestión, consiste en:

·         Un panorama acerca de la evolución reciente y las perspectivas futuras de la industria a la que pertenece la empresa, como elemento de contexto “objetivo”, así como un ejercicio de comparación y valoración de su estrategia competitiva dentro de este contexto

·         Con estos insumos, la identificación (o confirmación) de los factores clave que generan valor (key value drivers) en el negocio, la formulación de indicadores relevantes para su medición y monitoreo, y la definición de los procesos –internos y externos- necesarios para integrar sistemáticamente dichos indicadores

·         A partir de lo anterior, definir los formatos tipo que habrá de requerir la empresa para revelar la información pertinente al público inversionista y otros actores interesados (stakeholders)

·         Dar mantenimiento periódico a los temas anteriores: actualizando escenarios de las industrias y los ejercicios de comparación y valoración de las empresas individuales; certificando que los indicadores generados efectivamente reflejan los factores clave de la empresa y se integran mediante procesos adecuados; y certificando que la información pública generada con las bases anteriores efectivamente refleja procesos, indicadores, factores clave y escenarios debidamente revisados (y también certificados donde corresponda).

Ya no es negocio de PWC diseñar e implantar sistemas de información directiva, pero sí puede opinar acerca de la pertinencia del sistema existente en la empresa, o de las opciones disponibles en el mercado, para atender los requerimientos de información que se identifican para integrar los productos anteriores (con las salvedades del caso, para no comprometerse en caso de un mal diseño o implantación).

Tampoco ha sido hasta ahora negocio de PWC vender servicios de prospectiva (análisis de futuros), salvo por las publicaciones técnicas que realizan grupos especializados de la corporación a nivel global en forma periódica (como por ejemplo el Technology Forecast).  Es probable, sin embargo, que para satisfacer las necesidades de información específica en términos de industrias y de zonas geográficas, que permita efectivamente hacer del ValueReporting un traje a la medida, PWC deba incursionar en esta área, ya sea fortaleciendo sus equipos profesionales internos o bien estableciendo alianzas estratégicas convenientes con ciertas empresas e instituciones.

Sobre la base de “escenarios institucionalizados” por industrias con mayor potencial de negocio, sería posible diseñar servicios de facilitación orientados a comparar y contrastar las estrategias competitivas de los negocios individuales, cuidando que PWC proporcione exclusivamente el marco y el método de análisis, sin revelar información propia de las empresas.[iii]

Ya sea como paquete completo de servicios o como servicios separados, la mercadotecnia del negocio tendría, en mi opinión, que orientarse hacia una contratación multianual de la certificación sistemática de informes públicos periódicos, que se cobrara sobre la base de una iguala mensual.  De este modo, se evitaría cargar costos iniciales elevados que podrían desalentar la consecución del cliente. 

Habría que concentrar el esfuerzo de venta en ciertas industrias, a fin de generar la masa crítica necesaria que justifique la creación y mantenimiento de servicios específicos de prospectiva en dichas industrias, además de facilitar el aprendizaje y generar sinergias con otras áreas de negocio de PWC.

A diferencia de Estados Unidos, en donde el tamaño y estructura del mercado accionario hace muy relevante el efecto sobre el precio por acción, ValueReporting tendría efectos más relevantes en México sobre la imagen de la empresa en cuanto a su desarrollo y capacidad de pago futuro (cuando solicita financiamiento bancario, busca un socio capitalista o emite papel comercial), así como frente al público consumidor, autoridades regulatorias y otros grupos interesados (por su involucramiento en causas sociales, ambientales y éticas, entre otras).

Este tipo de efecto es importante no sólo para empresas grandes que cotizan en Bolsa, sino también para pequeñas y medianas empresas (PYMES), particularmente cuando requieren recursos para su crecimiento.  Es probable que las PYMES tengan una necesidad mayor de servicios de prospectiva institucionalizados, ya que tratar de generarlos por su cuenta les resultaría seguramente demasiado caro.

Un área de promoción institucional necesaria es el de las instituciones bancarias y financieras (incluyendo la banca de desarrollo y otras instituciones especializadas), de las autoridades regulatorias (particularmente la Comisión Nacional Bancaria y de Seguros, y quizás las Procuradurías del Consumidor y del Ambiente), así como el de organizaciones empresariales (como la Coparmex, el Consejo Coordinador Empresarial, etc.).  La opinión favorable de estas entidades podría redundar en recomendaciones, criterios e incluso regulaciones alineadas con la filosofía del producto.

La política de precios de ValueReporting tendría que reflejar no sólo la posible sinergia con otras áreas de negocio de PWC, sino particularmente la densidad de servicios y el plazo de contratación. 

8.    Dentro del universo de empresas privadas, se vislumbran algunos segmentos de mercado potencial de mayor interés a corto plazo:

• Las empresas que ya son clientes de PWC en materia de auditoría externa, y que participan en industrias con una estructura competitiva (es probable que los cuasi-monopolios y oligopolios estén menos interesados en servicios que buscan mayor transparencia y revelación al público, dada su posición predominante)

• Empresas de tamaño medio hacia arriba que participan en industrias de alto crecimiento; como las empresas involucradas en la “industria de la vivienda” (no sólo constructoras, sino también Sofoles y otras entidades); el comercio de super/hipermercados y otras tiendas departamentales; las afores; las telecomunicaciones; empresas textiles y de la confección; empresas de autopartes

• Empresas con requerimientos más sofisticados de información, como las denominadas empresas de base tecnológica y de alta tecnología

• Empresas de menor tamaño con alguna especialización industrial, cuya promoción interese a alguna agencia pública como Nacional Financiera, a fin de que se puedan diseñar productos con economías de escala.

• Empresas que cotizan en bolsa, buscan capital neutro o alguna colocación privada.

9.    Los segmentos de mercado potencial en el caso de las empresas públicas incluyen:

·         Las empresas azucareras que fueron expropiadas y que en el futuro se piensa volver a privatizar

·         Los organismos operadores de agua potable de las ciudades medias y grandes del país, ya sea que deseen privatizar total o parcialmente sus servicios o que no lo vayan a hacer

·         Las administraciones portuarias integrales (API’s), sociedades anónimas propiedad del gobierno federal, administran los principales puertos del país

·         Ciertas instituciones que funcionan con subsidio público y que requieren mayor transparencia; como por ejemplo las universidades públicas (particularmente las estatales), el sistema de salud, e incluso algunos programas sociales (como Diconsa, etc.).

10. Finalmente, el segmento gubernamental de mercado potencial que parece más claro, se refiere al ámbito local de los municipios.  Existen varios cientos de Ayuntamientos con suficiente tamaño y capacidad técnica, que podrían interesarse en contar con una certificación integral acerca de su desempeño, como instrumento para acreditar resultados frente a sus electores.

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[i] El caso de Enron, y de otras empresas, confirmó la percepción de que algo faltaba en la información pública disponible.

[ii] Conforme a la traducción que aparece en el libro EVA: Valor Económico Agregado, un nuevo enfoque para optimizar la gestión empresarial, motivar a los empleados y crear valor; Oriol Amat (Barcelona: Grupo Editorial Norma, 1999), página 14.

[iii] Ser algo más que facilitador en esta materia para una empresa individual, por ejemplo asesorar sobre alguna estrategia competitiva específica, podría ocasionar conflicto de interés con otra empresa que deseara un servicio semejante.  En cambio, con las reglas pertinentes, un servicio de prospectiva por industria con una facilitación para apoyar metodológicamente el proceso interno de discusión de las empresas, no parece tener ese problema.