1. Esta nota sintetiza algunas ideas preliminares acerca del campo de aplicación que existe en México para el producto de PriceWaterhouseCoopers (PWC) denominado ValueReporting.
2. PWC define este producto como un marco de trabajo para la medición del desempeño y la información pública corporativa, que busca entender, identificar y medir sistemáticamente los factores clave que generan valor en una empresa, asegurarse de que el desempeño organizacional gira en torno a estos factores, y proporcionar un formato adecuado para comunicar esta información al público inversionista y otros grupos interesados (stakeholders).
Con ValueReporting, PWC aspira a consolidar un nuevo estándar de medición, que complemente la información financiera tradicional que actualmente solicitan las autoridades que regulan los mercados financieros.
De este modo, además de enfocar la información financiera histórica de una empresa, que acredita primordialmente su desempeño pasado, ValueReporting ofrece explicar la estrategia competitiva de la empresa y describir su comportamiento en seis áreas clave que definen la capacidad organizacional para generar valor en el futuro: (i) la innovación, (ii) las marcas, (iii) los clientes, (iv) la cadena de suministro, (v) el personal, y la (vi) reputación (social, ambiental y ética).
3. Con este producto, PWC busca aumentar la transparencia en la administración empresarial y fortalecer la confianza de los grupos interesados en torno a ella. Ambos valores son ya indispensables para cualquier organización que quiera atraer al público inversionista y lograr su permanencia.
En última instancia, y además de su papel central en un manejo gerencial eficiente, el efecto de una información fidedigna, más completa y mejor orientada se reflejará en el precio de las acciones de la empresa.
4. Este producto surge como respuesta de PWC ante el creciente descontento de los inversionistas y analistas de los mercados financieros con la información corporativa que reciben.[i]
En la década de los noventa surgen metodologías orientadas a mejorar la medición del desempeño corporativo, enfocando primordialmente el interés del dueño (shareholder) y la necesidad de generar valor para éste; entre otras: el valor económico agregado (economic value added, EVA), la administración basada en valores (value-based management, VBM), y el cuadro de mando integral[ii] (balanced scorecard).
Parte de este nuevo paradigma gerencial se refiere al interés por medir mejor la capacidad futura de las empresas para generar valor, y la importancia central que en ello tienen factores intangibles, como los antes mencionados.
5. En el caso de México, y a iniciativa del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), se constituyó un Comité de Mejores Prácticas Corporativas que formuló un Código de Mejores Prácticas Corporativas (código MPC) para promover mejores gobiernos corporativos en las sociedades mercantiles mexicanas, empezando por las que cotizan en Bolsa.
El código MPC contiene recomendaciones específicas para transparentar, profesionalizar, hacer más operativos y dar una visión de largo plazo a los consejos de administración de las empresas; vincular las compensaciones directivas al desempeño organizacional y darles transparencia; fortalecer la independencia de las opiniones externas sobre los resultados de las empresas, asegurar congruencia entre lo que se declara y lo que se hace, y proteger más el patrimonio de las empresas; y, finalmente, asegurar que existe una visión de largo plazo del negocio y que las políticas principales de inversión y financiamiento son congruentes con ella.
El énfasis de estas recomendaciones es la gobernabilidad de la empresa. Un siguiente paso natural sería la adopción de un esquema de medición e información orientado al desarrollo organizacional, como lo es ValueReporting.
6. En el momento actual de México, aumentar la transparencia y fortalecer la confianza no sólo es un imperativo empresarial. También es cada vez más necesario hacerlo en las empresas públicas e incluso en los gobiernos (federal, estatales y municipales). Pero, ¿cómo se traduce esta condición ética en oportunidades de mercado para un producto como ValueReporting? Veamos algunos segmentos representativos de mercado. Antes, describiré en que consiste –de acuerdo con mi percepción inicial- el negocio de ValueReporting para PWC.
7. ValueReporting es, en primera instancia, un producto que refuerza el núcleo central de servicios de PWC en materia de auditoría externa, ya que ofrece justamente complementar la información pública de las empresas, a través de una metodología que permite apreciar de manera más integral la capacidad del negocio para generar valor en el futuro y compararla con otras empresas en cada industria específica. En este caso, lo que se vende, dependiendo de lo que ya tenga establecido la empresa en cuestión, consiste en:
· Un panorama acerca de la evolución reciente y las perspectivas futuras de la industria a la que pertenece la empresa, como elemento de contexto “objetivo”, así como un ejercicio de comparación y valoración de su estrategia competitiva dentro de este contexto
· Con estos insumos, la identificación (o confirmación) de los factores clave que generan valor (key value drivers) en el negocio, la formulación de indicadores relevantes para su medición y monitoreo, y la definición de los procesos –internos y externos- necesarios para integrar sistemáticamente dichos indicadores
· A partir de lo anterior, definir los formatos tipo que habrá de requerir la empresa para revelar la información pertinente al público inversionista y otros actores interesados (stakeholders)
· Dar mantenimiento periódico a los temas anteriores: actualizando escenarios de las industrias y los ejercicios de comparación y valoración de las empresas individuales; certificando que los indicadores generados efectivamente reflejan los factores clave de la empresa y se integran mediante procesos adecuados; y certificando que la información pública generada con las bases anteriores efectivamente refleja procesos, indicadores, factores clave y escenarios debidamente revisados (y también certificados donde corresponda).
Ya no es negocio de PWC diseñar e implantar sistemas de información directiva, pero sí puede opinar acerca de la pertinencia del sistema existente en la empresa, o de las opciones disponibles en el mercado, para atender los requerimientos de información que se identifican para integrar los productos anteriores (con las salvedades del caso, para no comprometerse en caso de un mal diseño o implantación).
Tampoco ha sido hasta ahora negocio de PWC vender servicios de prospectiva (análisis de futuros), salvo por las publicaciones técnicas que realizan grupos especializados de la corporación a nivel global en forma periódica (como por ejemplo el Technology Forecast). Es probable, sin embargo, que para satisfacer las necesidades de información específica en términos de industrias y de zonas geográficas, que permita efectivamente hacer del ValueReporting un traje a la medida, PWC deba incursionar en esta área, ya sea fortaleciendo sus equipos profesionales internos o bien estableciendo alianzas estratégicas convenientes con ciertas empresas e instituciones.
Sobre la base de “escenarios institucionalizados” por industrias con mayor potencial de negocio, sería posible diseñar servicios de facilitación orientados a comparar y contrastar las estrategias competitivas de los negocios individuales, cuidando que PWC proporcione exclusivamente el marco y el método de análisis, sin revelar información propia de las empresas.[iii]
Ya sea como paquete completo de servicios o como servicios separados, la mercadotecnia del negocio tendría, en mi opinión, que orientarse hacia una contratación multianual de la certificación sistemática de informes públicos periódicos, que se cobrara sobre la base de una iguala mensual. De este modo, se evitaría cargar costos iniciales elevados que podrían desalentar la consecución del cliente.
Habría que concentrar el esfuerzo de venta en ciertas industrias, a fin de generar la masa crítica necesaria que justifique la creación y mantenimiento de servicios específicos de prospectiva en dichas industrias, además de facilitar el aprendizaje y generar sinergias con otras áreas de negocio de PWC.
A diferencia de Estados Unidos, en donde el tamaño y estructura del mercado accionario hace muy relevante el efecto sobre el precio por acción, ValueReporting tendría efectos más relevantes en México sobre la imagen de la empresa en cuanto a su desarrollo y capacidad de pago futuro (cuando solicita financiamiento bancario, busca un socio capitalista o emite papel comercial), así como frente al público consumidor, autoridades regulatorias y otros grupos interesados (por su involucramiento en causas sociales, ambientales y éticas, entre otras).
Este tipo de efecto es importante no sólo para empresas grandes que cotizan en Bolsa, sino también para pequeñas y medianas empresas (PYMES), particularmente cuando requieren recursos para su crecimiento. Es probable que las PYMES tengan una necesidad mayor de servicios de prospectiva institucionalizados, ya que tratar de generarlos por su cuenta les resultaría seguramente demasiado caro.
Un área de promoción institucional necesaria es el de las instituciones bancarias y financieras (incluyendo la banca de desarrollo y otras instituciones especializadas), de las autoridades regulatorias (particularmente la Comisión Nacional Bancaria y de Seguros, y quizás las Procuradurías del Consumidor y del Ambiente), así como el de organizaciones empresariales (como la Coparmex, el Consejo Coordinador Empresarial, etc.). La opinión favorable de estas entidades podría redundar en recomendaciones, criterios e incluso regulaciones alineadas con la filosofía del producto.
La política de precios de ValueReporting tendría que reflejar no sólo la posible sinergia con otras áreas de negocio de PWC, sino particularmente la densidad de servicios y el plazo de contratación.
8. Dentro del universo de empresas privadas, se vislumbran algunos segmentos de mercado potencial de mayor interés a corto plazo:
- Las empresas que ya son clientes de PWC en materia de auditoría externa, y que participan en industrias con una estructura competitiva (es probable que los cuasi-monopolios y oligopolios estén menos interesados en servicios que buscan mayor transparencia y revelación al público, dada su posición predominante)
- Empresas de tamaño medio hacia arriba que participan en industrias de alto crecimiento; como las empresas involucradas en la “industria de la vivienda” (no sólo constructoras, sino también Sofoles y otras entidades); el comercio de super/hipermercados y otras tiendas departamentales; las afores; las telecomunicaciones; empresas textiles y de la confección; empresas de autopartes
- Empresas con requerimientos más sofisticados de información, como las denominadas empresas de base tecnológica y de alta tecnología
- Empresas de menor tamaño con alguna especialización industrial, cuya promoción interese a alguna agencia pública como Nacional Financiera, a fin de que se puedan diseñar productos con economías de escala.
- Empresas que cotizan en bolsa, buscan capital neutro o alguna colocación privada.
9. Los segmentos de mercado potencial en el caso de las empresas públicas incluyen:
· Las empresas azucareras que fueron expropiadas y que en el futuro se piensa volver a privatizar
· Los organismos operadores de agua potable de las ciudades medias y grandes del país, ya sea que deseen privatizar total o parcialmente sus servicios o que no lo vayan a hacer
· Las administraciones portuarias integrales (API’s), sociedades anónimas propiedad del gobierno federal, administran los principales puertos del país
· Ciertas instituciones que funcionan con subsidio público y que requieren mayor transparencia; como por ejemplo las universidades públicas (particularmente las estatales), el sistema de salud, e incluso algunos programas sociales (como Diconsa, etc.).
10. Finalmente, el segmento gubernamental de mercado potencial que parece más claro, se refiere al ámbito local de los municipios. Existen varios cientos de Ayuntamientos con suficiente tamaño y capacidad técnica, que podrían interesarse en contar con una certificación integral acerca de su desempeño, como instrumento para acreditar resultados frente a sus electores.
[i] El caso de Enron, y de otras empresas, confirmó la percepción de que algo faltaba en la información pública disponible.
[ii] Conforme a la traducción que aparece en el libro EVA: Valor Económico Agregado, un nuevo enfoque para optimizar la gestión empresarial, motivar a los empleados y crear valor; Oriol Amat (Barcelona: Grupo Editorial Norma, 1999), página 14.
[iii] Ser algo más que facilitador en esta materia para una empresa individual, por ejemplo asesorar sobre alguna estrategia competitiva específica, podría ocasionar conflicto de interés con otra empresa que deseara un servicio semejante. En cambio, con las reglas pertinentes, un servicio de prospectiva por industria con una facilitación para apoyar metodológicamente el proceso interno de discusión de las empresas, no parece tener ese problema.
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