Con los matices y particularidades del caso, el realineamiento de PwC a nivel mundial tendrá efectos importantes en la firma asociada mexicana.
La redefinición de sus tres líneas de servicios supone no sólo un agrupamiento de los negocios distintos de auditoría que antes estaban en ABAS (Assurance and Business Advisory Services) y en FAS (Financial Advisory Services), sino que atiende a varios aspectos prácticos de corto plazo y otros de mayor profundidad que buscan consolidar el liderazgo de la empresa en el mediano y largo plazos.
A corto plazo, PwC adecúa su estructura organizativa para responder a las exigencias de las nuevas regulaciones que están surgiendo por todos lados para evitar más Enrons y Andersens.
Assurance queda solamente como el conjunto de auditorías, y deberá adecuar sus mecanismos de comercialización para vincular sus servicios crecientemente a los consejos de administración y, en particular, a sus comités de auditoría. Los especialistas en estas materias deberán concentrarse en esta actividad y no aprovechar su posición para vender otros servicios de la firma (dentro de los márgenes legales permisibles).
La línea de servicios legal y fiscal queda básicamente como hasta ahora.
Advisory surge como una línea de servicios que ayuda a separar con transparencia de su adscripción actual los negocios distintos de auditoría, a fin de que no contaminen la relación auditor-cliente, y también para unificar su manejo y buscar su comercialización más adecuada, entre los directivos de las empresas (y no con los consejos de administración, como será cada vez más la relación comercial de los auditores).
Pero aprovechando la ola de cambios regulatorios, y con un horizonte de mediano y largo plazos, PwC perfila las características nuevas que habrán de orientar las actividades de estas líneas de negocios con miras a consolidar su liderazgo internacional.
El corazón de la empresa continuará siendo la auditoría externa, o mejor dicho, conforme al significado de assurance, “dar seguridad” al cliente y a otras audiencias relevantes sobre la información pública que se revela, no sólo financiera sino también acerca del desempeño integral de la empresa, incluyendo su estrategia competitiva, sus sistemas de control y de administración de riesgos, y su postura ética, su compromiso social y ambiental.
Al igual que en la auditoría externa tradicional, se trata de dar una opinión calificada sobre la veracidad de la información pública que generan los directivos de la empresa, con base en un marco de referencia de principios, prácticas y estándares generalmente aceptados. Uno de los problemas principales que se presenta en esta materia es que será necesario consolidar, o de plano crear, los marcos de referencia generalmente aceptados para cada tipo de información.
Se espera que los auditores de PwC continúen desarrollando su expertise por industrias, siguiendo las tendencias del mercado y abarcando industrias nuevas o poco desarrolladas hasta ahora (como los gobiernos centrales de los tres órdenes: federal, estatal y municipal). Esto parece vital para apoyar la percepción pública acerca de su liderazgo en las diversas industrias: a través de la difusión de documentos, seminarios especializados, etc.
El mercado intermedio para auditoría externa tiene potencial restringido porque las empresas en ese rango de tamaño todavía buscan hacer prácticas contables, financieras y fiscales que no pasarían un riguroso examen ético. Sin embargo, podrían ser clientes para un servicio de estructuración de áreas de auditoría interna (que podría incluir la documentación, selección de personal y atención de consultas, sin involucrarse en la operación misma). De este modo, y sin necesidad de expresar opinión alguna sobre la información actual de la empresa y su calificación, PwC sí podría ayudar a que se avance en la aplicación interna de mejores prácticas que, en el futuro, pudieran permitir alcanzar una calidad de información pública bien soportada y, con ello, ser prospecto viable para la auditoría externa.
Por lo que se refiere a la línea de servicios legal y fiscal, su función estratégica, además de consolidar sus áreas de negocios actuales, parece estar en lograr que apoye cada vez más a las otras líneas de servicios, a fin de estructurar soluciones interdisciplinarias que resuelvan problemas especiales y de mayor complejidad del cliente.
Es en la nueva línea de servicios de asesoría donde se concentran los cambios y las expectativas principales. Aquí entra todo lo que no es auditoría, asunto legal e impuestos, pero además de las áreas de gobernabilidad corporativa, finanzas corporativas, administración de riesgos, y asesoría en transacciones especiales (precios de transferencia, derivados, etc.), incluye el diseño de nuevos productos que podrían combinar las diversas capacidades de la firma en cualquiera de sus líneas de servicios.
Esto es lo distintivo y de mayor impacto potencial en materia de asesoría: su manejo como la división de innovación de PwC, administrada con enfoque de procesos (que cruzan las líneas funcionales), y a partir de la consolidación, ampliación, jerarquización, comercialización y evaluación permanente de un portafolios de productos en grados diversos de maduración.
Así por ejemplo, Advisory podría coordinar el desarrollo de nuevos productos de información corporativa que, después adoptara y comercializara Assurance. Aunque en realidad, la participación del personal de Assurance y otras personas calificadas (como el cliente mismo), se buscaría desde el diseño inicial de los productos.
Si bien la cadena de distribución de los productos que promueva Advisory será en principio la base de clientes de la firma (lo cual hace necesario también pensar en desarrollar un sistema eficiente de mercadotecnia directa), es evidente que habrá de incursionar en mercados nuevos (mercado intermedio, gobiernos centrales, etc.) con productos estandarizables que ofrezcan una relación costo/precio muy favorable (para absorber el costo inicial de diseño y promoción).
Estructurar Advisory en PwC México requerirá fortalecer capacidades internas para:
- Dotar al área de una misión clara y de las estrategias y líneas de trabajo que habrán de permitir su desarrollo (a fin de validar internamente la idea de que es el área de innovación de la firma)
- Acordar bases de operación con las otras líneas de servicios
- Continuar con la promoción de los productos ya existentes en función de su potencial de ventas
- Completar el diseño formal de los productos nuevos que ya se están promoviendo en forma piloto (esto es, de manera directa, sin la participación de la estructura de ventas de las otras líneas de trabajo)
- Desarrollar y establecer una metodología que sistematice el diseño y jerarquización de nuevos productos y su instrumentación comercial (con la participación donde corresponda de las otras líneas de servicios, de los clientes, y de otros especialistas)
- Desarrollar líneas de trabajo orientadas específicamente a fomentar el trabajo interdisciplinario, interlíneas, con grupos de especialistas de la red mundial de PwC; en otras palabras, a sacarle jugo a la neurona global.
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